近兩年，酒店存量改造已成行業(yè)共識，但投資人心里的賬卻越算越慌：錢砸下去簡單刷個(gè)墻、換個(gè)招牌，結(jié)果客房空著大半；咬牙花幾十萬徹底翻新，成本壓得喘不過氣，回本更是遙遙無期。“改還是不改？改多少才不虧？多久能看到回頭錢？”這幾乎是每個(gè)存量酒店投資人繞不開的焦慮。

前段時(shí)間梳理行業(yè)數(shù)據(jù)時(shí)，幾家酒店的改造案例引起了我的注意：柏曼酒店南寧朝陽廣場東葛路店45天完成改造，開業(yè)三天滿房，綜合單房收益同比提升超145元，單房造價(jià)約1.5萬元；柏曼酒店武漢黃陂隆匯國貿(mào)中心店今年改造后，近3個(gè)月綜合單房收益和出租率均超去年同期，單月單房收益提升超45元——數(shù)據(jù)背后藏著的，似乎正是投資人關(guān)鍵問題的答案：存量酒店改造，能不能既少花錢，又能快回本？

這些數(shù)據(jù)讓我不由對其背后的品牌產(chǎn)生了好奇，柏曼酒店品牌，是如何做到的？帶著問題，我們與東呈集團(tuán)柏曼事業(yè)群CEO王瑜展開了一場深度對話。

PART1 市場之變：存量改造，“改得值”才重要

投資人的焦慮，其實(shí)藏在存量市場的變化里。要搞懂“怎么改才賺錢”，得先看清市場正在發(fā)生什么。

作為深耕行業(yè)十余年的從業(yè)者，王瑜首先對行業(yè)的存量市場進(jìn)行了全局性的復(fù)盤。在他看來，早期的酒店以標(biāo)準(zhǔn)品牌為主，但隨著城鎮(zhèn)化率接近尾聲，新增物業(yè)不足，市場逐漸從增量時(shí)代轉(zhuǎn)向存量時(shí)代，尤其是2020年到2022年，市場上更是出現(xiàn)了大批的酒店存量物業(yè)，這些釋放出來的存量，很快吸引了國內(nèi)主力酒店集團(tuán)的關(guān)注。

到了這兩年，王瑜敏銳地感知到，酒店存量市場的改造，已從粗放擴(kuò)張轉(zhuǎn)向深耕細(xì)作，背后是三重力量推動：市場端涌入越來越多的酒店品牌，競爭加劇，《2025 中國酒店業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，截至2024年底客房連鎖化率達(dá)40.09%，較2019年提升15個(gè)百分點(diǎn)，簡單換標(biāo)、盲目翻新的老路子走不通了；投資端心態(tài)也變了，不再追“高回報(bào)神話”，而是更認(rèn)“性價(jià)比”，回本周期、體驗(yàn)穩(wěn)定性、資金回收成硬指標(biāo)，“畢竟品牌選多了，誰能幫投資人把賬算明白，誰就更受待見”；消費(fèi)端“高性價(jià)比”成高頻詞，住得舒服是底線，拒絕為華而不實(shí)的溢價(jià)買單，如何平衡“成本控制”與“體驗(yàn)升級”的矛盾？這是擺在所有存量改造投資人及存量改造品牌面前的難題。

一邊是投資人關(guān)注“改得值不值”，一邊是消費(fèi)者在意“體驗(yàn)是否有性價(jià)比”，存量改造早就不是“隨便改改”的事了。市場缺的，正是能把“投入成本、回本周期、體驗(yàn)品質(zhì)”算明白、做平衡的“改造專家”。

PART2 差異之處：切入“存量酒店改造”賽道

存量改造賽道熱鬧，但坑也不少，對于投資人來說，選什么樣的品牌來進(jìn)行改造，才能避坑？

王瑜在采訪中，將如今酒店市場中的較為普遍的幾個(gè)存量改造賽道，進(jìn)行了極為細(xì)致的梳理與拆解——

在標(biāo)準(zhǔn)品牌賽道，其主要邏輯是“克隆”，針對的是存量物業(yè)的改造，追求的是1:1復(fù)刻品牌模型，動輒無視物業(yè)原有基礎(chǔ)，選擇推倒重來。在王瑜看來，標(biāo)準(zhǔn)品牌賽道的存量改造，對原酒店的利舊較少，體驗(yàn)是穩(wěn)了，但投資人成本直接飆上去，回本周期拖更長。

在輕標(biāo)品牌賽道，其主要邏輯是“美顏”，主要是對存量房間的“貼牌式改造”。這種改造模式，改造門檻雖然低，但入住體驗(yàn)卻不理想——大多時(shí)候酒店僅僅是掛牌，對內(nèi)部的改造較少，甚至沒有。

寬標(biāo)品牌賽道的邏輯則是“化妝”，針對的是存量酒店，雖然投資較小，用盡量少的錢來改造，但帶來的結(jié)果就是消費(fèi)端體驗(yàn)“開盲盒”——缺乏穩(wěn)定保障，運(yùn)氣好能收獲符合中檔標(biāo)準(zhǔn)的體驗(yàn)，運(yùn)氣不好就會遭遇設(shè)施老化未修復(fù)、風(fēng)格雜亂無章、核心功能缺失等問題，很難獲得一致的品質(zhì)住宿體驗(yàn)。

很顯然，無論是哪一條賽道，都存在難以避免的痛點(diǎn)，柏曼酒店的選擇，是跳出固有思維，搞出了一套“醫(yī)美式”改造邏輯。這正是“存量酒店品質(zhì)改造專家”該有的精準(zhǔn)：柏曼不做無意義的重建，也不搞敷衍的換標(biāo)，而是參照原型，根據(jù)原酒店形態(tài)，保留好的產(chǎn)品，產(chǎn)出最匹配的改造方案。

“這就像人們?nèi)プ鲠t(yī)美，首先會有一個(gè)參照對象，然后再結(jié)合自己的底子，看哪里要調(diào)整，哪里要保留。”王瑜強(qiáng)調(diào)，“我們做存量酒店改造也是一樣，聚焦的是‘哪些該留、哪些該換、哪些該修’，既避免了成本浪費(fèi)，也解決了體驗(yàn)短板，讓每一分投入都有價(jià)值。”

在談及為什么最終會選擇這一條截然不同的差異化賽道，王瑜表示，這也是過去諸多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)帶來的糾偏。2016年創(chuàng)立的柏曼酒店品牌，已經(jīng)走過了將近10個(gè)年頭，也算是一個(gè)比較成熟的品牌了，從最初的1.0版本，到如今的3.0版本，“之前提到的幾條存量改造賽道，其實(shí)柏曼都試過，也都遇到過瓶頸，最終在反復(fù)嘗試下，才找到如今‘聚焦存量酒店改造’的發(fā)展路徑，構(gòu)建了與行業(yè)普遍模式的本質(zhì)差異。”

PART3 平衡之道：投資端與消費(fèi)端，如何實(shí)現(xiàn)“雙性價(jià)比”

選對了路子，更要算對賬。對投資人來說，“改造專家”的核心價(jià)值，就是讓“投入少、回本快、體驗(yàn)優(yōu)”同時(shí)成立。柏曼酒店通過精準(zhǔn)改造的實(shí)踐，在投資端與消費(fèi)端之間找到適配路徑，既回報(bào)了投資人的核心關(guān)切，也滿足了消費(fèi)者的基本需求。

平衡點(diǎn)一：

控成本 VS 優(yōu)體驗(yàn)，

讓每一分投入都轉(zhuǎn)化為價(jià)值

對投資人而言，“控成本”不是盲目壓縮投入，而是讓每一分錢都花在“刀刃上”；對消費(fèi)者而言，“優(yōu)體驗(yàn)”不是追求奢華，而是核心需求不打折。柏曼通過“量體裁衣”式把控成本，聚焦體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了兩者的共生。

“酒店物業(yè)租賃周期，通常是10-15年，在開業(yè)5年之后，酒店就會面臨產(chǎn)品老舊，如果不進(jìn)行升級改造，后面經(jīng)營就會受到影響。”王瑜指出。

但另一方面，投資人也不愿意在改造上花費(fèi)太多。有個(gè)投資人朋友就和我說過，酒店改造，最好是控制在2-3年收回翻新成本，而且翻新也要有舍有留，“如果把公區(qū)也進(jìn)行大面積的翻新重做，可能收益率就不是那么理想了。”

可見，對于投資人而言，存量改造的焦慮從來不是“要不要改”，而是“改了能不能賺”。柏曼通過“量體裁衣”式改造，將這種焦慮轉(zhuǎn)化為確定的回報(bào)。

在多年的存量酒店改造實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中，王瑜發(fā)現(xiàn)，這些待改造的酒店普遍陷入三大困境。一是產(chǎn)品風(fēng)格與消費(fèi)需求錯(cuò)位，“許多酒店用的材料都是很好的，大理石地板、實(shí)木家具，但現(xiàn)在的消費(fèi)市場不喜歡這樣的風(fēng)格”；二是資源資金配置錯(cuò)位，比如在大堂、公區(qū)花了高價(jià)，裝修得富麗堂皇，但在床品、洗沐等直接影響體驗(yàn)的核心環(huán)節(jié)壓縮成本；三是功能配備不齊，如今的連鎖酒店市場，早餐、洗衣房等幾乎已成標(biāo)配，但不少單體酒店并沒有配備這些功能。

“柏曼要做的，就是把原本‘花在刀背上的錢’變成‘花在刀刃上’。”王瑜表示。如今，柏曼酒店聚焦在3至5萬的中改項(xiàng)目套餐，以精準(zhǔn)改造能力，解決投資痛點(diǎn)。

王瑜介紹，柏曼酒店建立了包含130項(xiàng)細(xì)分指標(biāo)的評估體系，對存量物業(yè)進(jìn)行“全身體檢”，將其分為“留”“棄”“修”幾類。

在這樣的評估邏輯下，柏曼酒店3.0目前的單房改造成本已經(jīng)做到控制在平均2.9萬元以內(nèi)，遠(yuǎn)低于標(biāo)準(zhǔn)品牌的重建成本。

柏曼在控成本的同時(shí)，也確保改造后的存量酒店產(chǎn)品要達(dá)到柏曼標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品80%的相似度，以保證中檔體驗(yàn)穩(wěn)定輸出，讓消費(fèi)者獲得標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)服務(wù)——柏曼酒店的一系列改造，將資源集中在消費(fèi)者最敏感的“剛需項(xiàng)”，確保在核心體驗(yàn)上與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品高度一致。比如客房標(biāo)配的獨(dú)立袋彈簧床墊、恒溫衡壓花灑，接入智能控制系統(tǒng)，公區(qū)設(shè)置自助入住、自助販賣、洗衣房等便捷服務(wù)等，補(bǔ)充商務(wù)出行剛需。另外，審美體驗(yàn)也緊跟潮流，針對存量酒店普遍存在的“風(fēng)格老化”問題，柏曼酒店在視覺美學(xué)上，讓老物業(yè)能夠盡可能貼近現(xiàn)代審美。

柏曼酒店南寧朝陽廣場東葛路店的改造就是典型，面對大堂里四根礙眼的立柱，東呈團(tuán)隊(duì)沒有選擇大拆大建，而是巧妙劃分出前臺、等候區(qū)、好物區(qū)等功能空間，不僅讓可用面積增加10平米，客戶動線也更流暢自然；客房改造更直擊住客痛點(diǎn)，保留原有木地板與地磚，通過天花板修補(bǔ)、家具貼膜實(shí)現(xiàn)低成本翻新，衛(wèi)生間里三秒速熱的淋浴系統(tǒng)出水長達(dá)50公分，讓"洗得舒心"成為提價(jià)底氣，最終帶動平均房價(jià)上漲30%。

平衡點(diǎn)二：快回報(bào) VS 穩(wěn)定價(jià)，用確定性替代“價(jià)格博弈”

投資端渴望快回報(bào)，消費(fèi)端卻吃夠了“酒店刺客”亂漲價(jià)的苦。針對這一普遍情況，柏曼的平衡方式，是通過精細(xì)化控制成本、帶來誠意的定價(jià)策略，讓兩者不再對立，既能縮短回本周期，又避免酒店依賴旺季漲價(jià)。

“多久能回本？”這是投資人問得最多的問題。柏曼能給出“平均3年”的答案，靠的正是作為“改造專家”的硬核邏輯，即“售價(jià)倒推成本”。

不同于“以成本倒逼售價(jià)”，即根據(jù)前期成本推算房價(jià)的傳統(tǒng)盈利模式，“售價(jià)倒推成本”簡單說，就是先算清楚“改造后能賺多少錢”，再反過來定“最多能花多少錢改造”。

具體來說，在點(diǎn)對點(diǎn)評估時(shí)，柏曼酒店就會精準(zhǔn)測算不同城市單房日利潤、年單房利潤總和，以此劃定改造成本紅線，將單房投資成本控制在年單房利潤和的±10%以內(nèi)。在此基礎(chǔ)上，“當(dāng)酒店的物業(yè)租金、運(yùn)營成本和酒店店長能力達(dá)到平均水平，那3年回本就不再是難題。”王瑜解釋道。

這種“以終為始”的算法，讓投資人心里有底。南昌西站北廣場地鐵站店就是例子，單房投了4萬，開業(yè)后單日RevPAR超325元；另外，柏曼酒店防城港陽光海岸海景店1萬元完成改造后，五一收益較改造前翻5倍，回本速度遠(yuǎn)超預(yù)期。

更關(guān)鍵的是，成本可控了，就不用靠旺季漲價(jià)拉收益。王瑜強(qiáng)調(diào)，柏曼改造后的酒店定價(jià)，比同商圈中檔品牌略低，但體驗(yàn)差不多；比經(jīng)濟(jì)型酒店稍高，但床品、服務(wù)明顯更好。“客人覺得值，來的人就多，投資人自然能穩(wěn)賺錢”——這才是“改造專家”的價(jià)值閉環(huán)。

PART4 增長之力：“存量酒店品質(zhì)改造專家”的底氣何在？

存量改造不是一錘子買賣，投資人更關(guān)心“改造后能不能長期賺”。

截至2023年12月，柏曼酒店含籌建門店規(guī)模已超700家，累計(jì)入住人數(shù)突破2400萬。成為許多投資人存量改造時(shí)選擇的柏曼，依靠的不止是長期深耕的積累，對投資端與消費(fèi)端“雙性價(jià)比”的平衡，更在于其長遠(yuǎn)眼光。

未來，柏曼酒店將如何在“改造專家”的道路上持續(xù)進(jìn)化？在王瑜看來，存量酒店改造賽道將長期存在，柏曼酒店也將繼續(xù)圍繞存量酒店改造進(jìn)行深化。

從最初的1.0版本，到如今在3.0版本的基礎(chǔ)上升級出創(chuàng)新版3.0，柏曼酒店一直在致力于打造更具性價(jià)比且具有中檔水平住宿體驗(yàn)。王瑜透露，如今柏曼酒店已經(jīng)開始了4.0產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，其將進(jìn)一步契合時(shí)代審美，在造價(jià)與回報(bào)可控的基礎(chǔ)上，滿足消費(fèi)者體驗(yàn)需求。

柏曼酒店4.0產(chǎn)品的重點(diǎn)升級，落在了兩個(gè)方向——

一是進(jìn)一步做“改造友好”的酒店。

在采訪中，王瑜提到：“我們是一個(gè)‘改造友好’的品牌，致力于讓物業(yè)殘值能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。”

在存量改造的道路上，柏曼酒店常常要比其他品牌多走一步。在其他品牌還在思考如何針對已有存量進(jìn)行改造時(shí)，柏曼已開始在設(shè)計(jì)階段考慮如何降低未來迭代成本。

“現(xiàn)在酒店產(chǎn)品的迭代速度很快，我們不能讓投資人兩個(gè)版本的改造里，反復(fù)投入太多成本。”因此，柏曼在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中更注重預(yù)留利舊空間，如采用模塊化背景墻等，未來無需大規(guī)模拆除即可更換風(fēng)格。

這種設(shè)計(jì)邏輯既能減少重復(fù)改造的浪費(fèi)，又能讓存量酒店以更低成本完成體驗(yàn)升級，進(jìn)一步為投資人的長期運(yùn)營提供彈性支撐。

二是持續(xù)“三化”的升級。

王瑜指出，在柏曼酒店下一步的發(fā)展中，堅(jiān)持年輕化、增加智能化、未來少人化的“三化”持續(xù)升級，也至關(guān)重要，既貼合消費(fèi)趨勢，又為投資人優(yōu)化運(yùn)營效率，最終實(shí)現(xiàn)“體驗(yàn)不掉檔、效率再提升”的雙重價(jià)值。

如今，年輕一代已成為消費(fèi)市場的主力軍，有機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指出，“Z世代”占現(xiàn)在的出行總量的45%，“得年輕人得天下”，幾乎已是行業(yè)共識，穩(wěn)定觸達(dá)這一群體，能保障投資人長期收益；智能化則以提升體驗(yàn)為核心，在柏曼創(chuàng)新版3.0的客房中，就已配置了可控制窗簾、電視、音樂的智能家居組件，致力于落地全智能住宿場景；少人化致力于在不犧牲體驗(yàn)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化人力效率，提升員工單崗效能，在控制人力成本的同時(shí)保障服務(wù)品質(zhì)。

結(jié)語

酒店存量改造這門生意，從來不是“誰都能做”，能在這條賽道走通的，關(guān)鍵在于摸透投資人的核心顧慮：怕改造花錢沒數(shù)、怕投出去的錢回不來。

而柏曼的實(shí)踐恰恰給出了解法：用“醫(yī)美式”精準(zhǔn)改造解決“要么貴要么差”的問題，用“售價(jià)倒推成本”算清回本和體驗(yàn)賬，用長期迭代設(shè)計(jì)保障投資人持續(xù)賺錢。這些解法，剛好對準(zhǔn)了投資人最關(guān)心的痛點(diǎn)，也讓柏曼品牌在存量改造賽道逐漸獲得越來越多的認(rèn)可，在成為“存量酒店品質(zhì)改造專家”的道路上越走越遠(yuǎn)。

在采訪最后，王瑜也提到了對品牌未來的期望：朝著“存量酒店改造賽道投資人首選品牌”與“消費(fèi)者更優(yōu)體驗(yàn)”的目標(biāo)前行。或許，這就是存量賽道最需要的答案，少點(diǎn)概念，多點(diǎn)實(shí)在的解法，讓越來越多投資人，能到實(shí)現(xiàn)“輕投快收”。

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