說起創業，很多人的第一反應是，帶著商業計劃書爭取一筆啟動資金，從零開始，開創一番新的事業。

但其實，創業也可以有很多種形式，比如博得世紀董事長、博得創富董事長周志軒老師今天要分享的“內部創業”。

著名餐飲品牌西貝，作為鼓勵企業內部創業的先行者，其獨創的“創業分部+賽場制”機制，為很多企業提供了很好的借鑒思路。

什么是“內部創業”？

“內部創業”是由一些有創業意向的員工發起，在企業支持下，承擔企業內部某些業務或工作項目進行創業，并與企業分享成果的創業模式。其形式包括新項目孵化、新門店開張、子公司開設等，是一種激發企業活力，改善內部分配機制的管理制度。

比如華為在2000年就曾將生產、公交、餐飲等非核心業務和服務業務以內部創業方式社會化，先后成立廣州市鼎興通訊技術有限公司，深圳市華創通公司等，用來解決機構龐大和老員工問題。

盡管華為的內部創業獲得了成功，但對大多數企業來說，要讓創業者或管理團隊把內部創業項目當成自己的事業不斷優化和提升，仍舊有許多功課要做。

基于此，就不得不思考如何解決“代理兩難”的問題。

“代理兩難”的尷尬

“內部創業”涉及的“代理兩難”，是指創始人和管理者由于利益點不同，相互覺得在收益分配時吃虧，導致經營管理難以合作共贏。

比如，創始人作為委托方和投資方，主要收益來源于公司利潤增長和股權增值，必然對公司和項目的業績要求越來越高。相應地，作為代理方的管理者，業績壓力會越來越大。

如果此時管理者的收益仍為固定的薪酬+業績獎金，其就會想盡辦法降低創始人對業績的預期，這對雙方都不是最好的結果。

周志軒老師認為，解決這一難題的關鍵就是做到“激勵相容”，讓項目管理者的私人利益與公司利益相一致，管理者越追求個人利益，公司業績就越好。

“激勵相容”是破題關鍵

要做到“激勵相容”，最常見的操作是，讓項目管理者出資參與項目投資或認購股權，讓個人利益與項目利益綁定，共享收益、共擔風險。

但需要注意的是，僅讓管理者和項目團隊與項目利益綁定是不夠的，如果團隊無法讓項目盈利，也就沒有了“激勵相容”。因此公司還需針對內部創業的風險和實際困難，設計相應的支持和管控機制，讓創業員工真正具備創業項目運營的能力和條件。而這就不得不說一說“西貝”的創業分部制度了。

西貝如何做到“激勵相容”

此前的《周志軒：讓員工參股是福利還是激勵？》一文中，我們曾介紹過西貝為激勵員工設計的“賽場制”。其采用給創業團隊發放“經營牌照”的機制，促進各門店不斷提升品質和顧客體驗。

當時，與“賽場制”一同推出的還有“創業分部”制度，兩者合起來稱為西貝式“合伙人計劃”。

西貝的“創業分部”制度規定，如果員工具備相應管理能力，而且有創業欲望，公司允許其發起虛擬的創業子公司，并作為總經理自主組建創業團隊。其中，創業團隊承擔項目總投資金額的40%，總部承擔投資金額的60%。

由于創業團隊自負盈虧，因此團隊必須實現項目持續增長，才能獲得正向回報。而總部也必須對項目提供中央廚房、供應鏈、系統、財務、培訓等有效支持，才能保障投資安全。

這樣一來，就實現了總部、團隊與項目利益的綁定，極大地提升了創業項目的成功率。

此外，該制度還要求創業團隊所獲分紅的50%要用于員工獎勵。既是對管理質量的要求，也是讓基層員工共同參與監督。

而為了持續保證創始團隊的危機感和積極性，西貝總部的支持期限設定為3個月必須盈利，以保證投資回流。實現投資回報后，西貝總部的持股比例雖仍舊為60%，但分紅比例會逐漸向創業團隊傾斜，確保投資安全的基礎上，讓創始團隊保持創業熱情。

其實“激勵相容”的關鍵就在于讓管理者可以從股東的角色代入，讓個人利益與公司利益捆綁在一起，共享收益、共擔風險。不僅僅是餐飲業或新店管理，對于IT項目管理、生產管理、管理層股權激勵設計同樣適用。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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